Закон Гудгарта, сформульований радником Банку Англії Чарльзом Гудгартом у 1975 році, стверджує: якщо певний показник стає основною ціллю, він більше не є надійним індикатором успіху. Хоча початково це правило застосовували до монетарної політики, його суть є універсальною для різних сфер, де оцінка ефективності базується на конкретних метриках.
Про це розповідає KURAZH
Вплив закону Гудгарта на бізнес і державне управління
Закон Гудгарта ілюструє, як надмірна увага до окремих показників призводить до викривлення реальності. Історичним прикладом є спроби центрального банку стримати інфляцію через контроль грошової маси. Комерційні банки, розуміючи, що їх оцінюють за цим параметром, знаходили шляхи обходу обмежень — створювали нові фінансові продукти, які не потрапляли до офіційної статистики. Формально цілі досягалися, однак справжній контроль над інфляцією втрачався.
Подібні проблеми виникають і в державному управлінні. Економіст Торстен Бек дослідив, як країни намагалися покращити позиції у рейтингу “Doing Business” Світового банку. Для цього уряди концентрували ресурси лише на тих метриках, які впливали на рейтинг, часто ігноруючи інші важливі аспекти бізнес-клімату. В результаті, попри зростання у списку, реальні умови для підприємців не змінювалися або навіть погіршувалися.
Ризики сліпого слідування KPI у компаніях
Сьогодні більшість організацій впроваджують KPI — ключові показники ефективності, щоб стимулювати розвиток і підвищити доходи. Проте фокусування виключно на їх досягненні часто призводить до негативних наслідків. Чітка ілюстрація — ситуація в американському банку Wells Fargo. Менеджери під тиском KPI почали відкривати нові рахунки на існуючих клієнтів без їхньої згоди, аби виконати план. Це спричинило масові скарги, скандал і багатомільйонні штрафи для банку.
Схожий сценарій розгорнувся і в одному з банків України: жорсткий контроль за виконанням плану щодо кількості клієнтів призвів до того, що співробітники оформляли банківські картки для всіх знайомих, однак 90% нових карт залишилися неактивними. Незважаючи на виконаний KPI, банк витратив значні кошти на бонуси й рекламу, але не отримав прибутку.
Класичний приклад із радянського минулого — виконання плану з виробництва цвяхів. Коли метою ставала вага, виготовлялися величезні цвяхи, коли кількість — масово виробляли непотрібні дрібні. Система демонструвала досягнення цілей, але реальні потреби споживачів і ефективність залишалися поза увагою.
“Коли міра стає метою, вона перестає бути надійною мірою”.
Ця ідея є яскравим попередженням проти сліпого дотримання формальних показників без урахування ширшого контексту і кінцевої мети.
Метрики повинні використовуватися для аналізу та оцінки, а не ставати єдиною ціллю діяльності. Розумний підхід — це створення збалансованої системи показників, яка відображає різні аспекти роботи, та поєднання кількісних і якісних критеріїв. Лише так можна уникнути пастки “метрик марнославства” і досягти справжнього розвитку бізнесу.
