Закон Гудгарта, сформулированный советником Банка Англии Чарльзом Гудгартом в 1975 году, утверждает: если определенный показатель становится основной целью, он больше не является надежным индикатором успеха. Хотя изначально это правило применялось к монетарной политике, его суть универсальна для различных сфер, где оценка эффективности основывается на конкретных метриках.
Об этом сообщает KURAZH
Влияние закона Гудгарта на бизнес и государственное управление
Закон Гудгарта иллюстрирует, как чрезмерное внимание к отдельным показателям приводит к искажению реальности. Историческим примером являются попытки центрального банка сдержать инфляцию через контроль денежной массы. Коммерческие банки, понимая, что их оценивают по этому параметру, находили способы обхода ограничений — создавали новые финансовые продукты, которые не попадали в официальную статистику. Формально цели достигались, однако настоящий контроль над инфляцией терялся.
Подобные проблемы возникают и в государственном управлении. Экономист Торстен Бек исследовал, как страны пытались улучшить свои позиции в рейтинге «Doing Business» Всемирного банка. Для этого правительства концентрировали ресурсы только на тех метриках, которые влияли на рейтинг, часто игнорируя другие важные аспекты бизнес-климата. В результате, несмотря на рост в списке, реальные условия для предпринимателей не менялись или даже ухудшались.
Риски слепого следования KPI в компаниях
Сегодня большинство организаций внедряют KPI — ключевые показатели эффективности, чтобы стимулировать развитие и повысить доходы. Однако сосредоточение исключительно на их достижении часто приводит к негативным последствиям. Ярким примером является ситуация в американском банке Wells Fargo. Менеджеры под давлением KPI начали открывать новые счета на существующих клиентов без их согласия, чтобы выполнить план. Это вызвало массовые жалобы, скандал и многомиллионные штрафы для банка.
Схожий сценарий развернулся и в одном из банков Украины: жесткий контроль за выполнением плана по количеству клиентов привел к тому, что сотрудники оформляли банковские карты для всех знакомых, однако 90% новых карт остались неактивными. Несмотря на выполненный KPI, банк потратил значительные средства на бонусы и рекламу, но не получил прибыли.
Классический пример из советского прошлого — выполнение плана по производству гвоздей. Когда целью становилась масса, изготавливались огромные гвозди, когда количество — массово производили ненужные мелкие. Система демонстрировала достижение целей, но реальные потребности потребителей и эффективность оставались вне внимания.
«Когда мера становится целью, она перестает быть надежной мерой».
Эта идея является ярким предупреждением против слепого следования формальным показателям без учета более широкого контекста и конечной цели.
Метрики должны использоваться для анализа и оценки, а не становиться единственной целью деятельности. Разумный подход — это создание сбалансированной системы показателей, которая отражает различные аспекты работы, и сочетание количественных и качественных критериев. Только так можно избежать ловушки «метрик тщеславия» и достичь настоящего развития бизнеса.
